设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。

　　设计成果类主要是出版某份或某类文件，设计成果类活动体现了设计活动的目的，通过这些活动可以控制设计成品输出的进度。核电工程项目设计成果根据是否对外交付可分为外部设计成果和内部设计成果。外部设计成果又叫可交付成果，这类成果必须体现所有的合同交付物，是编制设计进度计划的根本目的，也是项目管理和合同管理的核心内容;内部设计成果是为实现外部设计成果所必须的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多数属于知识产权或技术秘密范畴。完整的设计过程管理必须全面考虑内部设计成果和外部设计成果，但是对于成熟的设计，在设计三级进度计划的编制过程中，可以重点安排设计外部成果相关的活动，并严格对照合同设计交付物检查外部成果活动项的完整性，对于内部支持性活动的安排可以简化处理。

　　3)排列活动顺序

　　排列活动是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。要合理排列活动顺序，首先需要考虑层级较高的WBS之间大致的逻辑顺序，如先安排总体性工作，然后进行系统设计、设备设计，再考虑布置设计、土建设计等，在每一大块设计工作内部，根据主次关系、设计工作的上下游关系，按先主后次、先上游后下游的原则依次逐步开展每个工作包下设计活动逻辑关系的策划。

　　为了讨论方便，将设计进度计划中存在的逻辑关系分为两种：设计逻辑与管理逻辑。设计逻辑反映了技术接口在设计工作推进时的相互支持和制约关系，设计逻辑之外的，为满足工程需要的其它各种逻辑关系，如合同中约定的限制条件、设计管理的人为安排等则可归为管理逻辑。设计逻辑属于硬逻辑，需遵循一定的设计规律，管理逻辑属于软逻辑，主要是为了满足工程需要而做出的人为安排。

　　逻辑关系类型不同，在设计三级进度计划中的设置原则与方式也不一样。

　　与土建、安装等施工活动相比，核电工程项目设计活动最大的特点就是各工种之间迭代和嵌套关系复杂，要求设计管理者有丰富的设计经验，熟悉设计流程，能够有效打开和解决诸多的连环套，减少迭代次数。因此，对于设计逻辑，在设计三级进度计划中要做到既能体现各个工作包之间的主要技术接口，又必须合理解决设计活动之间的嵌套问题，例如，对于特别重要且预期必须的迭代，可以在计划中明确安排，对于一般的迭代过程则可以仅反映一次接口交换活动，相关活动过程适当延长工期，其迭代关系不必在设计三级进度计划中表达，具体的设计流程在下一级计划中明确。

　　对于管理逻辑，可以结合项目的具体情况以及可以投入的资源进行预先安排，在过程中不断与合同以及工程二级进度计划中约定的限制条件进行比对、匹配和调整。

　　4)估算活动工时和工期设计活动的主要资源就是设计人员，整个项目的总工时及各级分解数据，既是项目内部管理的基础又是对外签订合同的重要依据。因此，在设计进度计划的编制过程中应同时安排工时估算。

　　工时估算分至上而下和至下而上两种。至上而下的分解由设计控制经理组织实施，从WBS的顶层进行分解，分解至与三级进度计划匹配的工作包层级。至上而下的分解可以与WBS分解同步进行。至下而上的工时估算由各专业负责，从活动的估算开始，汇总到上一层的工作包，通过工作包再逐级汇总到各级WBS。自下而上的分解可以与设计活动的策划同步进行。设计控制经理需组织专家对由两种估算方法所获得的工时估算进行对比、评估和调整，最终形成项目的工时估算基准。在此基础上，根据项目可以利用的资源情况估算每个活动的工期。

　　5 )进度计算排列好活动顺序并完成活动工期估算后，计划工程师运行P6的进度计算功能，获得经过计算平衡的初稿设计三级进度计划。

　　6 )调整和优化设计三级进度计划计划工程师比对经过进度计算后的初稿设计三级进度计划与工程二级进度计划，判断设计进度能否满足工程进度和项目内控要求，若能够满足则进入下一步;若不能满足，则重新调整活动之间的逻辑关系或活动的持续时间，直到所有设计活动都能满足工程进度和项目内控要求。 至此，设计三级进度计划的编制工作宣布结束，发布后的三级进度计划将进入进度执行和控制阶段。

　　2、严格执行

　　核电项

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