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3 项目管理规范

项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。

3.1 制定项目管理规范的要点

项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。

3.2 立项和启动

要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。

不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。

此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。

很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。
   项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有个“Kick  off  meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick  off  meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。

3.3 变更控制

我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。

如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。

但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。

有这么几条原则，是应当掌握的：

1、只有重大变更时，才执行变更控制程序。重大变更通常用原始目标来衡量；

2、变更控制的权限应当分层级，不同层级的变更由不同层次的管理者批准；

3、重视变更的原因分析，记录成文，为以后的项目作参考。

3.4 结项和项目后评估

结项和立项一样，是一个过程，是一个宣布项目结束的过程。很多企业中，其结项流程往往就是项目验收流程。但事实上，结项的涵义并不是那么简单，比如项目中止同样也需要一个结项过程。

无论项目是正常结束，还是中间停止，结项的标志和立项相对应，都是释放资源，企业不再投入。需要对已完成的工作进行全面的总结，这就是结项的本质。

结项和项目后评估是紧密相连的，可以将项目后评估放在结项中进行，也可以等到结项之后单独进行。因为项目总结相对容易和简单，主要是总结项目过程中遇到的问题、收获的经验，以及进度、交付物、成本、团队协作等等。

而项目后评估相对复杂多了。因为对项目成功和失败的定义并不那么容易给出。我所经历的这些企业，有很知名规模较大的公司，也有几十人的小公司，大多会有一个结项流程，对项目结束时项目经理及其项目组要做的工作都会有很明确的规定。但是我却从来未见到哪家企业有对项目成功的明确说明。

但是笔者认为，这非常关键，对项目成功如何定义是一个导向，将引导如何去做项目和管理项目，对项目管理的策略、方法都有影响。从大量项目实践的经验来看，我最推崇《项目经理案头手册》中一书对项目成功的定义：“如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那它就是成功的。”尽管我们可以列出很多评估指标，很量化，也很科学，可是归根到底还是关键的干系人说了算，在20多年的职业生涯中，经历了无数的项目历练之后，我不得不承认这一点。