应对市场快速变化：前瞻思维，快速反应

目前经济危机给企业带来显而易见的经营困难是出口市场需求的下滑，企业订单下降，甚至部分企业已经签订订单，并且交付定金的也要求停止供货。在这种市场环境中企业的第一需要就是生存。这就要求企业必须有对市场的变化前瞻性的思考和快速反应的能力。前瞻性思考就是在险象环生的市场环境中，企业老板要及时的决策和正确的决策；快速反应能力就是通过建立价值链通畅的流程和规范的管理体系以提升企业对市场的反应速度。

笔者根据自己多年企业管理咨询的经验，感到企业面临市场危机时的战略抉择对于企业存亡至关重要。特别是对于一些多元化经营的集团来说，企业的抗风险能力主要体现在整合资源，培育优良板块业务的发展，对于发展滞后的鸡肋业务，要当机立断做出取舍的决策。通过恰当的“取”和“舍”，集中企业有限的资源，确保企业核心业务的发展，必要时为了整个集团的生存要做出断指求生的决定。不少经济学家也认为，在经济增长下行的情况下，企业应当适当收缩生产能力扩张的规模，把有限的资金投入到最具有盈利可能的环节。集团各业务板块所面临的行业背景各不相同，资源整合的流向和时机非常关键，因此管理者对各业务板块的经营结果及过程，自身的能力和短板以及下一步的发展趋势，都要了如指掌。

企业业务流程不畅和管理混乱是企业普遍存在的现象，也是造成企业对市场反应能力迟钝的关键问题所在。虽然大多数企业都意识到流程优化的重要性，然而由于业务繁忙时无暇顾及，流程优化一直提不到议事日程上来。在经营“低潮”中认真对企业管理流程进行反思和梳理，不失为一个“强身健体”的好时机。不仅提升了企业管理素质，也是企业建立学习型组织的良机。企业完全可以以危机为契机，从企业层面全面梳理和优化企业的业务流程，建立以客户为中心的流程体系，通过流程的衔接和业务协同提高企业对市场的响应速度。

应对资金链的脆弱：资金动态管理

本次经济危机是由金融危机引起的，次贷危机影响了整个世界的信用信心，因此必将首先影响现金流动。目前中国的企业，尤其中小企业已经感受到现金流对运营的极大压力，经济危机面前“现金为王”成为企业的共识。良好的资金状况要靠企业整体资源结构配置合理，还要实行现金的高效运转和偿债风险的适时控制，现金的动态管理的重要地位更加凸现出来。

没有一个企业经营者会忽视资金管理的重要性，但是由于受到管理方法和工具的局限，很多企业的资金管理不尽人意。不少企业老板对资金支出是锱铢必较，然而由于缺乏有效的管理工具和方法，对资金投入的效益却无法知晓，资金管理不可能落到实处。

此外，现金还只是整个资产流转的一个环节，只有把资金链的整体管理水平提升，做好产供销各个环节的紧密衔接，才能保证企业资金链的安全，发挥资金的最大效用。尤其制造企业要能够合理预测未来产品和原材料的价格走势，还要实时监控上下游企业回款情况；更要积极进行库存盘查，提高资产流动性。只有在信息化集成平台的支撑下，才能辅助建立高效通畅的运营流程，达到资金流、业务流、物流三流合一，才能做到现金运营价值最大化，资金周转高效化，从而降低企业经营风险。

应对市场竞争带来的成本压力：成本精细化管理

市场持续的下滑造成供求失衡，使企业间的价格竞争愈演愈烈，企业的盈利空间进一步压缩，成本压力成为许多企业在“寒冬”中很难跨越的一道“坎”。

笔者在多年的企业管理咨询的经历中，看到许多企业的经营者对成本控制的窘迫处境：生产材料发放无定额、材料利用率无考核；生产加工废品无跟踪，返修无记录；能源消耗无计量，考核无依据；在制品无建账，存货无核算……种种情况导致了产品成本是本糊涂账。不少企业经营者眼睛只盯住了资金流的两端，企业内部经营根本没有能力去控制，有效降低成本只能是一句空话，这种状况怎么可能有竞争的优势？遇到今年这样的严峻的市场形势怎么能过关？

这种企业关键的管理缺失，是因为没有一个完善的成本管理体系。如果能够从基础管理和核算体系上下功夫，企业的管理改善空间非常大。笔者建议企业通过完善核算体系，利用信息化建立财务业务一体化管理，控制采购、生产和销售各环节的成本/费用开支，就能够清楚了解产品成本和管理费用的构成情况，有的放矢地制定成本控制的管理措施。企业如果能够在成本精细化管理方面有所建树，企业将会大大增强抵御“寒冬”的能力。

企业信息化是企业御寒的棉衣
经济危机来临，企业生存状况堪忧，再谈上信息化系统，似乎是天方夜谭。其实，企业生存和发展始终是企业家们关注的主题，是节衣缩食在瑟瑟寒风中苦捱着期盼春天来临，还是在本不宽裕的环境下购置棉衣安然过冬，对处于困境中的企业家实在是两难的选择。

企业面临经济危机所遇到的三个管理难题，企业经营者都心知肚明，却往往是由于管理手段和方法不具备而无能为力，因此丧失了抵御“严寒”的能力。当今的信息时代中，信息技术和网络已经改变了市场经营环境和游戏规则。信息和网络打破了时空和地域的界限，企业间的竞争已经演化为供应链的竞争，任何一个企业不可能在通过单打独斗巩固自己的生存空间，信息的几何级数的增长也远远超出管理者个人的视野范围，业务复杂程度使传统的沟通成本无法承担。总之，企业信息化已经成为企业生存和发展的不可回避的选择。

经济危机的来临使这种紧迫性更加凸现。因为经济危机使市场竞争更加残酷，身处困境中的企业要生存下去，以求得长远的发展，必须对市场的反应的速度更快，管理素质更强。有一则寓言非常形象地说明了应对危机的智慧。说的是沙漠里两个人遇到狮子，一个人撒腿就跑，另一个人系好鞋带再跑，结果是先跑的那个人成了狮子的大餐，因为他受鞋带之累，最终比系好鞋带的人要跑得慢。面对危机有备而来的往往能够胜出，仓惶应对的则可能成为牺牲品。同样，企业面对危机也必须具备沉着应对，从快速反应机制上建立自己的竞争优势。
强者生存是市场淘汰企业的客观规律，因此建立科学的管理体系，通畅的流程，应用信息化平台实现全方位的数字化管理，为经营决策、战略执行、绩效评价提供充分必要的条件，乃是应对危机之道，信息化不仅是锦上添花，更是御寒的棉衣。

以万科为例，企业信息化给集团决策层面提供了丰富、系统的信息支持，使万科能够进行前瞻性思考和做出正确的决策，企业逆势而上市场份额获得较大的提升。万科信息化应用已有数年的历史，内部信息完整，具有一定的数据积累，不仅对自身的整体运营过程一目了然，而且结合市场面的信息可以进行模拟预测，从而及时快速地采取措施，抢得市场先机。从对市场的反应速度看，万科确实做到了“春江水暖鸭先知”。王石去年就提出房地产市场的拐点理论，万科于数月前在全国范围全面降价售房，迅速的把利润目标调整为现金实现为首的经营策略，当时既遭到同行的抵制，也遇到市场的不接受和众多人的不解，但半年多的时间过去了，万科的市场占有率超过了50%，在众多同行发出房地产要崩溃，希望政府解救呼吁的声音时，王石认为房地产市场调整还不到位，房价还有降价空间，说明了万科对房地产调整不仅有前瞻性的预测和心理准备，同时还做好了充分的资源准备，打算借危机调整之时以基础实力应对困难，求得在产业结构调整中获得更大的优势。当万科率先在全国各区域大幅降价时，大部分的同行还在迷茫和困惑之中。试问万科如果没有足够的决策信息支撑，没有科学的管理体系，没有完善的数字化管理的信息平台，如何能做到及时正确的决策，并且得到准确的执行。

一个房地产企业如果不能够十分明晰的掌握内部信息：手中有多少地块、分布在那个区域、能盖什么样的楼、需要多长时间；在建的项目进展的状况如何、预计何时楼盘面市；目前待售的楼有多少等信息，怎么能够结合市场形势变化趋势，预测出半年、一年后的经营情景、现金流状况？只有这些经营数据和经营风险信息全面展现在集团决策层面前时，决策才能当机立断，措施才能准确到位。集团各经营实体才能够围绕集团发展战略形成合力，实现集团整体的竞争优势。

如果我们国内的企业都能够用企业信息化手段支撑企业的战略决策，支持企业的经营运作，无疑我们抵御经营风险的能力会更强一些，企业“过冬”的保障会更强一些。