世界母子公司管控发展趋势

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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要了解世界母子公司管理的最新动向，从跨国公司母子公司管理的发展趋势中可见一斑。

从世界范围看，大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色,创造了企业内部的国际化分工。

传统的跨国公司理论将跨国公司定义为拥有多个生产机构的复合性组织，其在各国的子公司只是母公司的附属物或生产网络中的节点，因此在早期的跨国公司母子管控实践中比较提倡采取正式控制的方式，比如变革组织结构、程序化的报告机制等。但随着海外业务的发展，知识来源的多元化，跨国公司中的子公司不仅需要母公司的知识，其所拥有的知识也将会对母公司的发展起到重要的促进作用，这时就需要母公司更多地采取灵活、非正式的母子管控方法。但是，由于文化控制需要耗费比较高的投入，在子公司所面临的外部环境相对较稳定，文化冲突较小时，采用正式控制将更为有效。魏奇曼对消费品行业的27家跨国公司的研究发现，正式控制方式和文化控制方式的采用是状态依赖的。

除了控制方式外，控制程度或授权程度也是跨国公司管控模式选择中的一个重要内容。随着子公司知识互补性程度的提高，外部环境动态性的加剧，其机会主义行为对母公司竞争优势的负面影响也越大，因此母公司需要逐渐降低子公司的决策自主权。此外，母公司文化与东道国文化差异的增加，将会提高相应的代理成本，这也会驱使母公司降低子公司所享有的决策权力。

当跨国公司要求各地单位必须具有对当地市场的敏锐反应能力和有效利用全球规模经济的能力以及较强的全球学习能力时，传统的国际事业部结构和全球功能性结构则明显不能满足这一要求，因此一些企业尝试采取一种新型的组织模式——跨国网络组织结构。如ABB公司、联合利华公司、宝洁公司和飞利浦公司等。跨国网络组织则是跨国公司内外部各单位之间基于某种机制形成的网络型组织。它在全球范围内把企业分为许多不同类型的中心或经营单位，以自由市场模式替代传统的纵向层级组织，按照“弹性集中化”原则运作。

新型的组织结构中，可以用‘网络化’或‘网状结构’来描述，扁平化与小总部只是其一部分特征，其最关键的特征是：①多种联系，既有股权联系，也有非股权联系，如战略性外包、战略联盟等；②边界模糊、变动开放，未来的企业是以一个个的企业群(网状)而存在的，每个企业群的边缘与其它企业群有所交叠，如分包企业同时承担若干企业的活；另外边界的变动性也远大于传统企业；③多种型状并存，如菱型、亚铃型、三叶型、蘑菇型、变型虫型，应该还有金字塔型，但内容已有不同——未来企业都是多种联系的网状结构。显然，互联网的普及是形成新型网状结构企业的主要技术基础。

2005年，一直在矩阵管理上扮演榜样角色的IBM悄悄开始了变革，尽管其矩阵结构在总体上没有变化，但是它在区域子公司和全球总部的分工上却重新开始了调配。在区域子公司层面，IBM削弱了管理的职能，在西欧一些地区甚至解除了部分区域管理人员的职位，与之相反的是，公司加大了当地市场销售团队充分自由做决策与行动的权力。而在总部职能上，核心功能则更加集中，例如在马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西这四个被称作共享服务中心也运作着他们的客户支持业务。这意味着随着全球化的深入，应该适时考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和提升，进一步形成网状结构，以适应全球和本地市场的变化。

跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力，它同时也代表着跨国公司组织管控模式设计的未来发展方向。