记得刚开始工作的时候，我刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。在局域网(LAN)内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。因此我上班后，就决心优化这个网络。决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了局域网络环境。可是效果就没有想象中的那么好。原来这家企业根本不需要这么高的规划。他们只需要能够实现联网即可。什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。他们只需要电脑不要老是被病毒光顾就可以。而要实现这个目的，只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。而不需要劳民伤财去搞个局域环境。所以我这是把用户简单的需求复杂化，三个月后就自动引咎辞职了。

可见，要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。后来的工作中吸取了第一次这个教训。在后需的工作中，就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。具体的来说，如果要达到这个目的，可以从以下几个方面出发。

一、把需求分解，一个个的去做。

在日常工作中，我们经常会遇到流程优化方面的问题。如在负责ERP项目或者CRM项目时，都需要进行流程重组。他们会觉得这个工作很复杂，如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况，什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。我一次看到某项目经理所绘制的流程图。在一张A4纸上画的密密麻麻，像一个迷宫一样。我是看了大半天都不知道他需要表达的意思。估计也没有多少人可以看得懂。

他拿着这张流程图问我，该在系统中如何实现？我看着这张天书把的流程图，摇摇头表示无能为力。其实，采购订单管理流程就这么复杂吗？不见得。这位项目经理如此处理是把简单的流程复杂化了。

我最后建议这位大哥，需要把复杂的流程简单化。我首先问他，你们企业采购订单下单分哪几种情况？他跟我说一共分四种情况，分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。然后我再让这位局把每种类型的管理流程画出来。我让他不要画在同一张纸上，而是画在四张纸上。这位项目经理依次画了出来。然后我指着这些纸上，这样看起来不是很简单吗？你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来，而不要把他们画在一张纸上。如此的话实现起来就不会有难度。如果你ERP系统有工作流管理模块的话，那就可以设置四个工作流，分别来管理这四种采购订单的下单作业。

这位项目经理听了之后，连连点头肯定了我的说法。回去试了之后，确实非常有效。最后对采购订单变更单也是如此处理。他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。而是先对采购订单变更的情况进行分类，然后把相似的情况通过一个工作流来管理;把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。如此的话，只是多设置几个工作流，就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。

我不但教别人这么做，我自己在工作中也是如此处理的。把用户复杂的需求进行分解，然后再一个个去解决。小需求总比大需求要简单的多。等到所有的小需求都完成了，那么这个大需求也就迎刃而解了。因此我给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解，然后一个个的去做”。

二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放。

很多项目经理在考虑问题的时候，喜欢追求完美。想一下子把所有问题都解决了，让所有员工都满意了。如果项目经理有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜着走。因为人的精力有限，企业的时间有限。如果太过于追求完美的话，则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。

如前不久我公司的IT部门负责人就被我教训了一通。我下面有一家生产公司正在上ERP系统。那时我刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的ERP项目。但是，在整理需求的时候，我发现需求调研进度缓慢。迟迟没看他把需求调研报告交上来。后来我问他到底哪里出了问题。他告诉我说需求大部分都解决了，只是一些细节问题还需要确认。他给我举了一个例子。在下销售订单时，正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。但是现在销售员提出了一个需求。有时候销售订单交期比较急，但是物料清单还没有确定好。如可能包装方式客户还没有最终确认。但是订单数量等等关键信息已经协商好了。为此在物料清单还不全面的情况下，销售希望采购人员先采购。原来我下面这家企业主要生产办公用品。现在有一种彩笔。客户下单时，说要1 万支彩笔的数量。但是，这个彩笔如何包装，是两支装呢还是四支装，要到最后才能够确定。但是由于这个订单大交期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来，先把笔生产好。因为生产彩笔的周期比较长。而等到包装数量确定之后，只需要包装一下即可。但是因为在ERP系统中，必须物料清单确定之后才能够在系统中下单，才能够安排采购计划与生产计划。我了解了实情之后，就问他这种情况发生的几率多吗？他说不多，一年就几次。那我就对他说，那就当作例外事件好了，先放放再说。为了这个需求，而耽误了其他的需求，这值得吗？最后我对他说，对于一些特殊的情况先不用深入，只需要做个记录即可。先把主要的需求先确认下来。如果只是个别情况可以先暂时放放。听了我的建议后，他没过多久就把需求调研完成了。

所以说，我们有时候在考虑问题的时候，如果稍有不慎，就有可能钻进自己为自己建造的死胡同之中。在需求确认的时候，如果想把所有的情况都一网打尽，往往会把简单的需求复杂化。项目经理在日常工作中，如能够一下子把问题全部解决好当然最好。如果这需要花费比较长的时间的话，那么最好先把一些例外情况剔除出去。先考虑正常情况下出现的情况。正常情况解决了，然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理，或者也可以通过手工方式来管理。毕竟例外情况不是经常发生。故我给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是先考虑主要情况，特殊况先旁边站站。

三、不要太过于去追求统一的答案。

项目经理在工作中，经常会遇到员工不合的情况。如在进行征求员工意见的时候，有的会说这样，有的要说那样。此时，项目经理要学会当听众，而不要去吓参合。因为根据我的经验，如果项目经理也加入进去的话，那么事情会变得越来越复杂。遇到这种情况的话，我的做法就是让他们去讨论，把所有问题都放在桌面上来讨论。只是要限定一个时间，让他们一个时间内必须商量出一个结果来。我不会去下什么结论。

如此的话，就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。如果实在不行的话，也可以根据他们不同的需求分别设置解决方案。如有的员工说要在报表中带出中英文描述。有的说内容太多不好看，只需要产品编号即可。如果他们能够达成共识最好，如果达不成的话，就给他们每人设计一份报表。这事情不是就解决了吗？

所以在遇到意见有分歧的时候，我认为项目经理没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话，那就不妨两种方法都看看。或者干脆给他们设置两种流程，让他们按照自己的流程去做。

因此，个人认为要做到复杂的事情简单化的话，项目经理就不要太过于去追求统一的答案。有时候，允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了，容易处理。求同存异，对解决问题确实有很大的帮助。