一个成功的项目经理应该具有的品质：

对所承担的项目的各个方面负全部责任。

一个项目的所有方面都很关键。作为一名项目经理，意识到所有的方面都需要你负责，这一点很重要。如果有人告诉你，该项目的某些事情你不用操心，千万别相信这样的话，那样的人不是木讷就是狡猾。

花时间建立和促成一个具有凝聚力的管理团队。

这个方面经常被忽视，而事实上，交流、激励、解决冲突等等会对你的团队如何协作和如何将工作完成产生影响。几年前，我曾提出这样的想法：如果你真正能够成 功地组建一个具有高度凝聚力的团队，那么你每周大约只需工作一个小时。很明显，这是很理想化的，而且在现实工作环境中不可能发生。然而，在理想情况下，你 可以有几个项目经理为你工作，他们是那样的自信和有动力，那么你可以每周仅仅来一次并且能够保证没有任何事情会出差错。仔细考虑一下这一点，你应该会意识 到你如何和你的团队一起工作会影响项目的底线。

和你的项目经理们建立强有力的联系

这一点和建立一个有凝聚力的团队关联性很大。你有必要告诉你的团队你关心他们所遇到的问题，你也同样关心他们的成功。一个建议是每周开一次非正式的会议。 在一个完全没有Powerpoint等现代化设备的房间里，鼓励你的团队能够公开地讨论他们的问题所在并且讨论如何解决这些问题。通过这种途径，不仅建立 了团队精神，而且也建立了相互信任的关系。比如你的项目经理们应该拥有你的宅电，并且在周末的时候，如果有必要，他们可以毫不犹豫地给你打电话。

101%的只关注你的项目

在一些公司和政府组织里，你会非常容易被一些和你的项目毫无关系的任务牵扯很多精力，这是一个很大的错误。也许这听起来有些自私，但是你必须始终将注意力 集中在那些你必须做以使你的项目能够成功的事情上。而且做那些和你负责的项目毫无干系的事情对你的职业的发展也不见得有好处，尽管你也许会很表面地认为你 的上司会欣赏你做的这些额外的工作。注意，事实上这是消极的。

理解终端用户的优先级别

很多情况下，当你作为项目经理时，你的客户项目经理并不是你的终端用户。所以你必须确信你能够和使用你的项目或产品的终端用户取得直接联系。当我曾做F- 117隐形战斗机项目时，在没有最关键的三个人取得一致的情况下，做出任何主要的决定都是不可能的，他们包括：客户项目经理，用户和项目经理本身。我们有 这么一个安排，并且所有为我们工作的人员都能理解这个安排，为了使这一点得以实现，我们做出了很大的努力。我们并不在一个地方，所以我们会在某地互相见面 来解决问题，当然也有一部分工作是通过保密电话得以解决。

能很好地理解软件管理

很多大型的项目都有与之相关的很繁重的软件内容。选择和培养合适的软件管理人员非常的重要。最近几年，在项目管理中，软件失败的情况层出不穷，所以为你的 团队找一个优秀的软件管理人员是你明智决策的开始。记住：好的决策是需要决定什么是需要的而什么是最好的。 在这一点上，很容易陷入这样的陷阱：客户不断地提出软件方面的要求。事实上，如果你允许软件变得越大和越复杂, 你失败的可能性也会越高。早些年，计算机的存储空间是有限并且昂贵的，这也意味着软件在空间上或大小上有其边界。这真是很幸运的事情。但是现在，我们有几 乎是无限的而且很廉价的存储空间，这真是不幸。项目经理必须确信所有的规则被严格执行，只有这样才能防止软件失去控制的情况出现。

为了你职业的发展可采取的措施：

通过观察学习。

起初你身处一个项目管理团队，当然在这个团队里你并不是项目经理，你承担一项任务并且完成它。你从你所做的工作中获取经验，当然如果你幸运的话，你会为自 信的人工作并且从他们那儿学到很多东西。其实最廉价的教育是这么一种形式：你为一个杰出的人工作而且你能够无须花很大力气就能学到很多东西。你通过工作和 观察来学习。对我而言，这一点非常重要和有意义。我通过观察学到了很多东西。我曾供职于一些由一流项目经理管理的项目组织。尤其是该领域的两名大师级人物 就关注最重要的问题，他们并不把正式的报表当作信息输入的唯一方式，他们组建了他们信任的一个团体，当然这个团体中的成员也信任他们。他们的项目非常的成 功，比如S-3A海盗航天飞机项目，该项目从签订合同到在舰队上服役仅仅用了5年时间。在1975年，当我决定想成为一名项目经理时候，我通过非正式的方 式告诉了Lockheed公司：我很想做项目管理这份工作并且如果有该方面的职位空缺的话，很希望能被考虑到。在1976年的春天，我成为一名项目经理。

做辛苦而乏味的工作（dog work）

你能够做的一件事情是对你目前所从事的工作尽心尽责。在每一个项目管理团队，都有大量的辛苦的工作，这些工作很乏味，也不令人激动，但是必须完成，从这一 点上来说这些工作非常的重要。自愿地承担这些工作对于你增加你的经验和提升你的名誉是一条很好的途径。如果你渴望在项目管理上能够成功，那么被人认为你并 不愿意做这些辛苦、乏味但也很重要的工作那将是最糟糕的事情。只要是项目上的任务就不应该拒绝。（正如前面所强调的，如果说该项任务超出了项目范围，那就 没有必要去做了）这又回到了我们前面阐述的事实即项目经理必须毫无边界地愿意承担所有责任。在四年的时间里，我负责洛克希德（Lockheed）、波音 （Boeing）、通用（General）三公司合作的动力F-22高级战术战斗机项目，我为三个CEO工作，他们都是卓越的人。在项目开始的初期，他们 明确地告诉我，我越少向他们请示，他们会认为我的工作做得越出色。我的角色是将工作完成并且做出相关的决定。有几次，不小心我将一些不该由他们来做决定的 事情让他们定夺，但是他们的第一反应却是：“穆林（Mullin）,你自己能够解决。”他们非常明确地知道他们雇佣项目经理是为了让其来承担所有的责任， 而不是让一大堆不该由他们自己来处理的事情来打扰他们（事实上项目经理能够而且应该处理这些事情）。现在，如果你确实需要他们的帮助，那么情况是两样的， 所以他们非常的伟大。

进行合适的培训

培训并不意味着项目的成功。即使你拥有一大堆的证书和学历证明，你仍然可能是一个糟糕的项目经理。然而，获得项目管理的基本知识则非常重要。记住，因为你 对项目承担无限责任，你必须知道财务管理，战略规划，市场营销等等。我曾经接受的最好的培训是斯坦福大学的执行主管人员培训项目。这是一个为期8周的课 程，讲授成为一个成功的项目经理的关键技术。如果有人在20世纪70年代晚些时候问我是否渴望负责Skunk Works，我想我会说你在开玩笑吧！别拿我开心了！但是从1990年到1994年，我成为了Skunk Works的总裁。在我的职业生涯中，我觉得自己是幸运的。我曾从事过很好的工作并且通过项目管理的实践和观察学到了很多东西。

Sherman. N. Mullin作为Lockheed Advanced Development Company(Skunk Works)总裁退休。早些时候，他作为洛克希德（Lockheed）、波音（Boeing）、通用（General）三公司合作的动力F-22高级战术 战斗机项目（Dynamics F-22 Advanced Tactical Fighter Team）副总裁和总经理，并且做过许多工程的和项目管理的职位。在加盟洛克希德（Lockheed）之前，他参与了Jupiter and Regulus Missile Program 项目，并且在Burroughs作为技术指导。作为一个朝鲜战争的老兵，穆林（Mullin）曾作为指导员供职于美国军队导弹学院。他是AIAA的会员和 IEEE的终身高级会员。自1994年以来，他一直是Mercury Computer Systems的主任。