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作为第一管理者的老板，在企业内拥有至高无上的权利，看似风光无限，却长期以来被一个简单问题深度困扰，那就是：为什么企业内的坏消息，最后一个知道的总是老板呢？而有的“坏消息”对企业来说，很可能是一场灾难的降临。这里分享一个也许对于老板都似曾经历过的案例：

    某公司一个有史以来最大合同额的项目，销售团队已经跟了大半年时间，销售费用花了无数，本周就要宣布中标结果了，从老板到销售经理都认为这个项目势在必得了。然而，开标结果却出乎所有人的意外，单子丢了！老板在惊愕之余，感到百思不得其解，昨天不是还一切“正常”吗？

    在接下来的问题分析会上，回溯的场景更令老板吃惊：原来早在销售过程中，无论技术交流和问题澄清，还是客户关键人的关系，包括竞争对手的分析，没有真正“ 搞定”的问题还有不少，相关人员都表示这些问题都曾经“提出过”啊；再向上分析到相关业务线领导，业务部门之间开始相互推诿以求自保，而指责对方的支持出了问题……，老板顿时觉得自己才是真正的“冤大头”。要知道在民营中小企业中，真正把身家性命与企业紧密绑定的人，通常只有老板；老板每天起床想的第一要事，却成了最后一个知道结果的。

    过程中出现的“坏消息”可能对于老板和管理层来说，还没有坏到不可救药的程度；而“最后”则意味着没有翻盘的可能了，“坏消息”导致灾难成真。

    为了找出这个问题的解决方法，我们首先分析一下产生这个问题的主要原因，大致归纳有以下几点：
 
    老板被蒙蔽
    也就是常说的报喜不报忧，老板果真下去视察，下面也早已做好应对准备，形势一片大好。具体到一件事的汇报，下面也是看老板的脸色行事，而不是基于事实。

    信息被垄断
    通常是职位较低的一线人员首先发现问题，如果直接报告就有越级打小报告之嫌，这在职场中是及其不明智的做法，报告信息也只能被其直接上级所垄断。

    捂盖子
    通常发生在各业务条线的负责人之间，过程之中各负责人可能有诸多摩擦和不配合，但是在向老板隐瞒事实这件事上，往往达成惊人的一致。

    静观其变
    如果发现问题的人直接向老板提出，很有可能该人就成了解决问题的责任人；遇上老板心情不好，还有可能被训斥。这种情况下只有静观其变和消极等待了，期望这个问题能自行解决。

    认识的局限性
    认识的局限性所限，发现问题的人认为该问题不是什么严重问题；而对于老板而言，可能是天大的问题了。

    这些原因都是由人性的本能或职场规则决定的，并无有效的解决方法（“勤奋”的老板也许还可以应付，比如每年拿出200天下去找人谈话和开会以了解情况）。但是，包含事实的“信息”的确是存在于组织中，如果管理者能够适时地获取到相关信息，不就可以避免再当“冤大头”吗？更进一步，在掌握充分信息的基础上的决策，更具管理的主动性。

    组织沟通无处不在，管理信息如影随行，目标沟通与信息平台提供多种企业级沟通工具，在执行过程的任何阶段，都可以利用各种工具发起组织内部的沟通；所生成的信息可以融合并留存于平台中。而管理者如同拥有了一部企业内多通道的监视器，不但可以全方位“看到”企业运营的状态；还能够“知道”某一项任务是否按照所部署的那样执行的。

    目标运营管理软环境下，管理者所需信息立即呈现，企业经营更具安全保障。

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另外，如果确实是“有史以来最大的单子”，老板就应该亲自上手去做