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一个项目软件经理，带领了20人以上的团队，为公司积累重用组件（包括通用技术组件和通用业务组件），他们的客户就是本公司的其他业务项目和办公自动化客户，该团队按照计划推出了一些通用组件版本，最重要的是这个项目经理带领这个团队作为公司最规范的试点项目通过了cmm2级，但是问题来了。
公司需要这个团队在一个不可思议的工期（20工作日，没有和项目组有任何沟通）内提交一个稳定的版本（这个版本的需求还没有确定下来），而且这是公司很有前途的一个合同（还没有签下来）。项目经理尽可能裁减了过程（很心疼，因为这会让软件质量降低），最后拿出一个计划工期，比市场期望的多了10个工作日，就是这样一个工期，项目成员也得每天工作10小时以上。但是公司不同意，于是把这个项目经理给换了。他们的原因是该项目经理没有能力，不能激发项目成员的最大潜力去完成任务。
如果你是这个项目经理，会怎样考虑？

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[ 本文发表于 2002年8月22日 10:56:11 ]


1xqing

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啊呀，不懂软件流程。那个稳定版本的软件也是个通用组件类的东西吗？cmm2级是不是标志着这个软件经理和团队的流程和管理是很规范性的？那个软件经理的计划工程是最切合团队现状的吗？
这个项目经理现在做的是在不了解需求的情况下，对过程进行的规划，对吧？是否存在需求的东西可以直接应用通用组件的可能？20天是否从需求确定那天算起？估计的业务范围与已有的通用组件或公司其他软件有无相似之处，相似率有多高，直接借鉴的可能性有多大？是否应该去销售部门了解一下相关信息，然后根据过程和人员进行工期估计？
如果我是，我会在需求了解清楚了之后，再做工期计划

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[ 本文发表于 2002年8月22日 13:22:22 ]


qiaodong

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想想项目管理三角形，是否还有别的办法？

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Q.D. PMP.
http://qiaodong.vip.sina.com/article/consult.htm

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[ 本文发表于 2002年8月22日 13:34:45 ]


p2p

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公司为了能够拿到这个单子，已经提前在市场环节给客户做出了承诺，然而项目团队却一点都不知道，项目经理询问市场环节目标功能范围时，他们只能给出一个功能清单，这些功能实现到什么程度，怎样验收，都不清楚。(就这么个需求状况~~~~：（ )

然而时间不等人，项目经理在相关客户人员的辅助下果断确定了一个范围，然后从这个范围出发，去做了一个计划，确定工期，但是市场不答应。

我很同意lxqing的说法，但是现实很残酷，项目经理被换下来后很失望。。。。

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[ 本文发表于 2002年8月22日 14:51:45 ]


p2p

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理论上说：项目的开发计划是按照确定的需求（被给定的需求范围），经过项目组合理的估计过程（包括和以前实现组件的相识性分析）确定下来的，但是这个项目经理基本上没有任何选择。

前段时间在看一本书《死亡之旅》，我感觉这个项目就是一个典型的死亡项目，各位看呢？

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[ 本文发表于 2002年8月22日 14:59:20 ]


alek

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需求还没有确定下来,怎么作的计划？
需求什么时候出来？合同签不签不是项目经理的事，
项目确定了，就应该作PM的事，
关键路径要多少天？有没有别的方法缩短关键路径？
如果关键路径少于20个工作日，这个项目就可以完成，
20个工作日是吗？如果利用周六、周日加班呢？
增加人手呢？工作10个小时不算很长啊？16个小时怎么样？
以后可以补休嘛
考虑一下qiaodong的建议，他是真正的高手:)

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[ 本文发表于 2002年8月24日 21:43:51 ]


加夺

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80％以上的项目都是以失败告终的，乔东的建议恐怕也只是在资源上做点文章。如果不增加资源，这种项目可能会有多个关键路径，快带跟进和赶工都有难度。现代卓越项目管理的一位老师说他一生中所做的前几十个项目都是失败的，但我觉得他是那些老师中最好的一个。没办法，失败是成功之娘。

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年8月28日 19:39:27 ]


alek

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但是公司的领导不会这么笨吧，换了项目经理，
谁来完成项目？怎么完成？可能是由于别的什么原因。
不会无缘无故的.

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[ 本文发表于 2002年8月28日 20:38:57 ]


p2p

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同意alek的看法，这里面有其他的原因，非工作因素。。比如办公室政治，当然，这仅仅是一种猜测。。。

不过，话说回来，做项目经理就必须要懂政治（虽然你很讨厌），有牛人说：只要有2个人以上的团队就存在政治，懂政治是带好团队的一个条件。。

但是，我等都从技术打拚过来，应付这些还真有些头大。

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[ 本文发表于 2002年8月29日 11:25:04 ]


p2p

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案例跟踪：
这个项目经理感觉这样的变化的确有一些非工作因素，并不是工期延迟这么简单，公司给他准备了其他职位，但是不是项目管理方面的。他决定离开公司。。。
公司认为这个项目经理也是个很好的人才，有意留用。。。

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[ 本文发表于 2002年8月29日 11:30:42 ]


顽石

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不过目前软件方面的项目管理多是多呀，可是成功的却不多，是不是跟这项目经理有很大的关系呀？

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[ 本文发表于 2002年8月29日 15:12:00 ]


顽石

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学生时代，大家可能因为没有利益方面的冲突，但大家有共同的兴趣和认知感是很重要的。

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[ 本文发表于 2002年8月29日 15:19:41 ]


napol

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谁让你们的sales答应给人家一个三角的苹果来这

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我是一个菜鸟，可是我想快速的长大

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[ 本文发表于 2002年8月30日 16:27:43 ]


army

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有两个问题
1：项目经理在需求没有确定的情况下就做出了计划。项目经理有没有将这种行为的风险及其后果和与上级交流。
2：项目经理也应该将这种有强烈时间限制的项目而不切合实际的项目执行造成的后果与上级交流。
这些交流工作都应该在制订计划之前和上级交流，协商。共同找出解决的办法。
现在应该做的是
找出此项目的产品在公司定位以及与其竞争的产品情况。以此寻求时间上的解脱方法。

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[ 本文发表于 2002年8月30日 21:01:20 ]


sunahu

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可以向上级反映再增加必要的资源，毕竟这是超出计划自之外的需求吗，与项目经理没有直接责任，但及时沟通是他的义务了

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[ 本文发表于 2002年9月1日 14:59:10 ]


p2p

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案例跟踪：
这个项目经理认为自己在软件项目管理中并没有太多可指责的地方（很多同事也认同项目经理的做法），但是公司却认为该项目经理不得力，或许更适合做其他的职位（非项目管理），双方不能达成共识。
项目经理最终离开了公司，去寻找适合自己的软件项目经理职位。。。

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[ 本文发表于 2002年9月1日 22:46:43 ]


小小

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小小觉得问题不在项目经理与时间，而在市场经理与总经理；
1，首先这不是一个时间问题，而是一个资源与信息问题，打个比方吧，公司来了一个对吃非常讲究的人，但我们又不知道这个人的口味（辣、酸、甜、麻、淡），而作为厨师的你又如何做好这顿大餐呢？公司的首要目标是摸清其口味！这是巧妇难为无米之炊！
2，公司太在意这个单了，太在意的结果是肯定会失去，好像谈对象一样，你越在意，你将越被忽略！骗来的女孩终究将不欢而散！
3，请督促市场经理将他们的本职工作做好（信息与资源），并配合其做好客户需求。
4，与公司做好配合，拖客户一点时间（也许客户并不太在意时间，而是公司市场人员为了履行“吹牛”），争取机会。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年9月2日 9:11:12 ]


camer

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市场和开发的着眼点不同，市场希望尽快的出东西，赢得市场商机，但是开发应该有自己的过程，对于完成时间的确定需要两方协调完成。这个pm的做法没有错，但是或许可以想些方法（极端沟通~~~）来改善现状。

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ALL ARE PROJECT

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[ 本文发表于 2002年9月10日 14:19:28 ]


chinecj

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是啊，最头疼的就是这TMD的政治！

本人认为，增加人力资源已经不是很重要的了。。。。。

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[ 本文发表于 2002年9月20日 11:37:48 ]


plainspring

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政治是由经济引起的。
放弃正规的项目管理的做法，回到CMM一级，找到相应的技术高手。文档，回头再补。
做项目实际是做关系，和客户的关系，老板的关系，成员的关系。术语：沟通。
其实，在国内，大多数软件项目都是这样的一个翻版。大小不同而已。所以项目管理很难。

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洗尽铅华，唯有平淡

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[ 本文发表于 2002年9月25日 11:09:34 ]


camer

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还是做技术单纯些~~~

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ALL ARE PROJECT

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[ 本文发表于 2002年9月30日 18:57:09 ]


ailong

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我觉得学学MICROSOFT吧，也许~~~!

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每天进步一点点，天天向上。

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[ 本文发表于 2003年1月7日 17:11:16 ]


IBMPM

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这是领导的决定错误，我觉得项目经理没什么责任

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[ 本文发表于 2003年1月7日 17:50:26 ]