四、设备和材料供应，特别强调计划。前面已经提到过，每一天主要的设备和材料供应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到外方总工长以上人员处批准后具体执行或做出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门，一般由外方总工长负责协调，设备和材料的使用由专门的报表和专职人员做出记录。尽管如此，实际中材料的乱堆乱放、丢失、损毁，设备的闲置等问题仍然比较突出，虽然外方采取了索赔、反扣等合同手段挽回了不少经济损失，但问题一直没有得到有效的解决。

    五、工程质量、安全检查验收，各分包项目都会配署有现场工程师和工长等受区段工程师领导，具体负责工程的质量、安全检查验收。通过如实填报各种纪录表格和会谈等手段，反映分包商现场实际的工程进度、质量、安全状况，对项目实施情况及存在的问题进行跟踪检查。上述报表还将用于对工程项目施工过程中出现的问题进行跟踪检查、对出现的问题进行原因分析和确定处理方案的依据和解决合同争议的重要证明文件。

    六、索赔和反扣，尽管合作是主调，但实际中仍然会有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索赔和反扣等合同手段解决。这主要由分包商不执行或错误执行计划、指令，材料和设备的人为丢失、损毁、闲置等引起。还有就是因为承包商变更施工方法等引起的业主方的索赔，对于这一点，分包商包括一些外方管理人员都感到不能理解。说是劳务分包且遵照承包商方案、指令执行，不应承担责任。但根据分包合同“分包人应被认为已全面知悉总包合同所载各条规定……分包商因此和承包商一样承担主合同规定的权利和义务”的规定和外方的附加解释：分包商应当编制施工方案和计划，但限于条件不能执行而由承包商代为执行，分包商应承担这部分索赔责任。

    主体工程项目完成后，就进入收尾阶段了。这个阶段的主要任务是移交验收和遗留问题处理。在这个阶段，尤其移交验收以后，双方的矛盾最突出，工作也最难做。原因很简单，蜜月期结束，到了最后摊牌的时刻，所有的争议问题都浮出水面；遗留问题的处理不但无利还要倒贴，谁都不愿做；工程结束，人心惶惶，很难有效组织等等。这个时期，外方必须采取“胡罗卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商软磨硬泡不能有效执行指令时，坚决采用索赔、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。

    综上所述，在菲迪克（FIDIC）合同条件下外商对国内分包商的施工管理有以下几个特点：

    一、严格的合同环境、强烈的合同意识和熟练的合同技巧，这一点从外方的名言“如果说小浪底有一部圣经的话，那就是菲迪克条款”中可见一斑。这也是外方有效实行其管理行为的前提和根本保证。反观国内施工单位，长期处于行政管理之下，即便是有了项目管理，定了以菲迪克条款为蓝本的合同，也囿于体制和利益而往往流于形式，不能得到切实、有效的实行。

    二、注重计划。计划和计划的执行在外方的管理中具有至关重要的作用，可以讲是外方管理的生命线。计划一旦制定，就必须严格执行，因为各方的行为和资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行，牵一发而动全身，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果。比如，计划下午两点浇某个仓号的混凝土，到时间泵管就会伸到你头上，你如果把仓号准备不出来，眼前的资源浪费不说，再想浇就不知要等到什么时候了，而所有这些都是损失，都将被索赔，你受得了吗？在这里，时间已经不等于通常意义上的时间了，一个小时可能就等于一天甚至一个星期，而这都是钱哪！这一点，在国内施工单位中盛行的“计划赶不上变化”现象就很值得反思。因为计划意识的淡薄，外方在计划的执行过程中，对分包商的要求已经到了强制执行甚至“无理”的地步。笔者就有把分包商撵得滴溜乱转甚至跑到分包商的营地把人从床上揪到现场的经历。

    三、严密、有效的控制。有了严格的合同保证，加上行之有效的方法（如前面介绍的会议、指令、报表制度）和成熟的变更控制系统、质量安全体系，外方得以及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效性保证了外方分包商管理的令行禁止、调度有序，从而进一步保证了计划的

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