1.制约因素多，管理不到位

　　工程承包商对在施工中出现的很多问题并没有什么积极的有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督.激励.考核机制目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

　　2.对项目的特点与项目实现的条件认识不清

　　过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间。例如某一花园基础施工中，挖人工桩引起地下水位下降，导致周围农民无井水喝而阻工。在这些项目建设中，起初临时总供电只有6 个回路，且不实用，而施工标段就有6 个，以至于不能同时进场施工;对于工程物资的供应安排不清楚。例如锦成苑安装中，施工方对卫生洁具品牌.厂家不清，以及供货.付款方式不清，导致返工。

　　3.项目参加人员的工作失误

　　设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策。例如某一小区，由于建设方材料选型慢，且进场拖拉等因素，导致已比原计划滞后竣工一年;总包施工单位对分包单位的选择失误。再如某大厦选择的塑钢门窗分包单位，不能很好地与砌体配合，出现窗台下渗水严重;建委.质检站拖延了审批时间。再如长勘20层楼主体封顶后，施工许可证还未正式下发，对施工方进一步施工造成影响。

　　三、完善项目进度管理的主要方法

　　首先，所有相关单位，包括业主.设计.监理.施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸.施工组织设计.方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。下列就介绍几种方法：

　　①甘特图法。甘特图也称之为横道图或条形图，由于其简单明了.容易制作，早在20世纪初就开始被广泛应用于项目管理中,主要应用于项目计划和项目进度的安排。它用线条标出各项作业和工序的起.止时间和延续时间。甘特图适用于工程规模小.工序简单, 工期短的项目，对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外，当工程项目实际进度与原计划有偏差，采用甘特图法也难以进行重新调整安排。

　　②行政干预法。用行政方法控制进度，是指上级领导或本单位的领导，利用其行政地位和权力，通过发布进度指令，进行指导.协调.考核。利用激励手段，监督.督促等方式进行进度控制管理。

　　③网络计划技术。网络计划技术是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法，这在实践中已得到了很好的应用和证明。现在即使一个很简单的项目也需要制定一份项目网络图，因为这将使项目的执行变得更加容易。项目网络图显示了项目的路径.开始时间和结束时间，有的还注明了每项工作任务的负责人，这对于一些不熟悉项目的人，如新增加的项目团队队员.新的项目管理者，只要稍加研究项目网络图，就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。网络技术是用工作.虚工作.结点和路线等元素来表示项目进度的一种计划方法，成熟的理论有:关键路线法.计划评审技术.图表评审技术等。借助网络计划技术，可以计算出项目中各个工序的各种时间计划参数，还可以进行项目进度偏差的调整，使工程项目的进度控制更加先进和合理。

　　结束语：

　　我国大部分建筑企业管理薄弱，建设方有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产.运营及使用创造有利的条件。参考文献：

　　[1]毕星.翟丽主编，项目管理，复旦大学出版社，2000

　　[2]孙增武.刘亚丽著，工程项目建设管理优化学，山西经济出版社，

　　19 95

　　[3]高欣.社会监理与业主方的项目管理.建筑经济，1999

　　[4]高鸣安，沈烈风，洪维元.国际上土木工程建设管理方式综述.建筑经济，1999

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