“一键式”系统是企业管理的制度化和工作程序化的具体体现，它实现了企业管理控制的“三步曲”。工程项目成本主要分为：预算成本 (中标价)、责任成本 (计划成本)、实际成本(实际发生的可列入成本支出费用的总和)。预算成本与责任成本比较，反映出项目盈利空间的大小，通常称之为经营效益。责任成本与实际成本比较，反映出项目管理水平的高低，我们把它称为管理效益。

　　“一键式”系统把成本管理纵向分三层：第一层为应用层，涉及项目部的财务、统计、技术等主要部门，为企业项目管理提供基础信息;第二层为管理层，涉及企业的财务、经营管理、人力资源、工程技术、合同管理等部门，向管理人员提供业务控制、数据整理、预警等功能;第三层为决策层，涉及企业领导班子成员，向企业的高级管理人员提供决策支持信息。横向分三步：第一步为计划管理，事前预算，执行计划成本;第二步为项目管理，事中控制，计划成本执行中的监督控制;第三部为经营管理，事后分析，竣工结算的成本分析。

　　事前预算体现在两个方面：首先，工程中标后，企业在预算成本基础上测算责任成本，项目经理认同后，与企业签订工程项目经济目标责任书，项目部成员和企业相关部门把项目部参与实施的每个部门计划成本进行指标分解，使项目开工后每一项成本费用发生都有所参照。其次，成本预警模块里把企业全部中标工程基础信息录入，按照是否决算和施工主包(分包)的不同进行分类管理，因此系统中有中标书、中标预算、中标项目清单、施工预算等详细信息。

　　事中控制体现在系统的成本预警、合同管理、往来管理、付款管理、通知管理等模块的使用过程中。通常影响项目责任成本实现的因素主要有施工方案、施工进度、施工质量、安全和现场平面管理等，因此在系统中签订的工、料、机合同、日常成本开支、工程款的拨付与使用等信息，为成本费用的控制提供依据。如管理者发现实际发生的材料费、人工费和机械费比责任成本高，就要分析它的成本构成，管理者首先从材料采购开始查询，一直到材料所应用的各个工序等各个环节，与责任成本明细逐一核对分析。人工费的查询可以从施工队的合同查起，到其所施工的工序，通过工作定额、效率情况以及是否返工等信息进行分析。对于机械费可以从签订的机械租赁合同开始到机械设备的进退场时间、是否充分使用等信息，都可以及时发现问题，解决问题，改变以往领导在办公室听汇报或到工地视察掌握情况不全面的管理状况。

　　事后分析，月末或项目竣工后，系统自动按设置的生产费用科目及明细 账进行实际成本的核算。管理者通过形象进度、成本开支情况、工程收入情况、业主拨款情况及项目工程对外结算情况等对该项目工程进行评价分析，其目的：一是为了落实项目各层次的经济责任，使项目员工在保证工期、质量、安全的前提下，最大限度地降低成本，提高效益。二是从管理中的薄弱环节发现问题、解决问题，提高项目管理水平。另外，系统还具有延伸管理功能，每项工程各原始资料的记录可以长期保存，并据此对以后的投标提供参考资料。通过原始资料记录，可以为事后分析提供依据。

　　以资金流动为主线的施工项目管理信息化

　　“一键式”系统通过现代电子、网络技术对施工项目管理过程中的各种信息进行汇总、计算，从而得出管理者想要知道的信息，使管理者能实现对项目成本的总控，对施工过程的全程监控和管理。从工程中标后的第一笔预付款——施工中机械、材料、人工等合同的签订到每一项费用的支出都以资金流形式呈现在网上，用电子手段跟踪每一张单据，管理者可以查看工程进度，了解工序施工情况，查看费用支出是否合理。管理者还可以在往来模块中查看工程项目投标保证金的收回情况，可以避免以往“有人交，无人收”的现象。

　　使用“一键式”系统应注意三个问题：一是施工企业成本管理系统作为一个严密的信息系统，使用者必须确保数据处理的准确性、及时性和可靠性。二是因为系统本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利再分配甚至消失，触及个人利益会出现抵触情绪。三是配合系统实施，企业还要制定一整套的施工项目管理制度，通过签订工程项目经济目标责任书等硬性措施，来保障系统的正常运行。

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