同时，不得不指出的是，大型IT项目的主要风险是项目实施进程中不断变化的需求及因此带来的缺乏行之有效的针对性管理措施，还有就是非常紧迫的项目实施最后期限。

　　当然，大型IT项目还是很有可能成功的。但事实上，大量的框架条件总是被应用于大型项目而不是其中的小的分项目上，没有做到抓“小”放“大”。许多公司近几年都不同程度地受到了影响。很多公司已经认识到大型IT项目的实施风险就是在于管理的高度复杂性。这也是为什么他们现在更倾向于将大的项目细分为小型的、易于管理的模式，然后协调和巩固这些项目组合。

　　因此，因为项目本身环境复杂而成为了大规模IT项目的那些项目，它们影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本。

　　通向成功的“推动式管理”

　　一定规模的项目除了项目本身复杂外，项目的外部环境和数以百计的接口，也增加了复杂性。

　　大型IT项目多层次的特点，通过扩大相应任务的范围，使之在一个合理的结构中，就可以得到妥善处理。项目管理的其他新的要素与传统项目相比则需要更多的关注。经验表明，这些新的领域通常被严重低估而没有被要求实施必要的管理，包括如下五方面：

　　1.期望和范围的管理;

　　2.项目规划和控制;

　　3.风险管理;

　　4.高层管理人员报告和项目营销;

　　5.资源管理。

　　每一个项目经理，必须牢牢记住上述方面。罗兰·贝格已经发现了“推动式管理”(launch management)，即项目管理中更加关注于项目推进动态的关键工具。在该项管理方法中，如下方面需要格外注意：

　　期望和范围管理

　　在项目内部和外部，外包是一个重要组成部分。在与客户和承包商讨论时，必须明确什么项目是有能力做的，什么不是，这是项目所有重大话题的关键。

　　实际经验再次表明，外包商总是自主界定并描述产品需求。特别是购买了很复杂的系统、工厂和机械时，购买者或供应商关系特点是一个高层次互动、密集度极高的咨询。理想的情况是让他们参与实际的情况发展。购买方和供应商，应一起制定明确的要求，估计项目的可行性计划，并探讨备用计划。这是典型的重要的大型软件开发项目流程之一。只有双方是互动的，文件完备的协调过程才是双方迫切需要的。有效的期望和范围管理是基础，然后才能说一个项目是否成功。

　　项目规划和控制

　　大部分有困扰的项目是由于没有切合时宜的整体工程计划或根本没有计划。有一个好的计划，是一个整体工程计划唯一的出路。未来该项目应包括详细的成本估计和资源分配与协调、与客户和项目资源的整合等。

　　如果这些方面都看不到，则很容易预见到该项目的未来：没有计划，就不能成功。只有工作计划周全了，才能计算项目的可行性计划和资源，它需要一个可靠的资源。这个工作检查清单简单清晰，不仅有利于计划的单独实施;如果应用得当，它还能降低投入风险，减少管理问题。

　　风险管理

　　在大型项目中曾经被忽略的最基本的风险管理，现在也越来越重要了。它不仅有利于尽早发现系统内部的风险、外部威胁和由此导致的成本上升，还能在大型项目监管上发挥作用。举例来说，当成立一个项目公司时，德国法律要求公司在控制和透明度上发挥作用：如果缺乏风险管理流程带来的损失，项目管理可能被追究责任。

　　风险管理软件自有其一定道理，尤其是那些适用于大型项目的。95%的情况下，在开始购买股票时，对其进行建模分析，然后定期更新概率和影响，基于此计算出来的风险系数就可以被计算出来并加以实际应用。

　　每一个风险，可以根据两个值进行评价：

　　1 风险发生效果(e)(如1~10，其中，1最低，10最高)

　　2 风险发生概率(P)(0~100%)

　　危险系数( RC ，通过测算E、P高低)是一个重要的评估项目单元。显然，在大型IT项目尚未完全展开的前2周内，项目夭折的风险极高;随后，项目成功的风险开始降低;而随着时间的推进，项目成功的风险又会相应变化。

　　自下而上的报告和项目营销

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